サムスンの経営を再建した二代目ー李健熙

変わらなければ死なねばならぬ

李健煕は、１９８７年の会長就任からの５年間を「第二の創業」のための修練と準備を中心とした第一期とするならば、それに続く５年間は第二期であり、実践と成果をあげることが重要だと強調した。彼は１９９３年１月から８月まで、アメリカ、日本、ドイツ等１５８日間におよぶ海外出張をこなしながら、グループ各社社長たちとの会議も欠かすことなく、まさに超人的な一年間であった。

彼はサムスンの将来を見据え、必要な事業と不必要な事業を区分した。

これによって今日の電子、金融と化学、重工業など、三つの事業分野に再編されたサムスングループの全体像が姿を現わして来た。

また、サムスンは１９９３年の初めから、人材の確保と育成について大きな関心を示している。その理由として、第一に、２１世紀において、技術的に自立できない企業は存続不可能である。その対策として、まず研究開発費を１兆１０００億ウォンから３％以上増加することにした。当時の韓国の研究開発投資は国民総生産の３％に過ぎず、これはアメリカの３０分の１、日本の２０分の１であった。

この過程で、韓国は技術植民地に転落し、カラーテレビ１台生産するたびに７，８ウォンの技術料を、携帯電話の場合は１６０ウォンを、ワクチンの場合は７８０ウォンを、１６メガビットＤＲＡＭの場合は１０万ウォンのロイヤルティを支払わねばならなかった。

つまり製品を作れば作るほど、外国企業を潤す結果となるのである。

第二には、ハードウェアの製造よりも、ソフトウェアの開発が切実であるから、人材の確保と育成が重要となる。これを彼は、「一人の天才が１０万～２０万人を養うのだ」と表現する。

彼の危機感は「妻と子供以外はすべて変えよう」というスローガンとなったのである。

ロスアンゼルス会議

１９９３年１月３１日、李健煕はロサンゼルスを訪れた。アメリカの主な取引先と支社をまわり、市場の現状を把握するためであった。そして秘書チーム長に指示してサムスン電子の社長をはじめサムスングループの電子系企業の役員２３名を国から呼び集め、彼らと共に家電製品売り場を訪問したのである。

売り場にはＧＥやフィリップス、ソニーなど世界一流企業の商品が並べられ、その性能とデザインを競っていた。しかし、サムスンの製品は、ほこりをかぶったまま、売り場の片隅に放置されていたのである。

彼らは、その光景を見てショックを受けた。韓国で一流を誇っていたサムスンが、世界市場では冷遇されているのだ。その場にいた全員が沈痛な表情にならざるをえなかった。

２月１８日、ロサンゼルスのホテルで「電子部門輸出品現地品評会」が４日間の日程で開かれた。ライバル企業の製品と自社の製品を並べ、性能やデザインなどを比較するのである。世界のビデオカメラ、テレビ、冷蔵庫、ＶＴＲなど、７８品目の家電が比較展示された。

サムスン電子の製品は、世界の一流製品に比べ、性能やデザインで劣っていることがはっきりと解った。

論議の途中、ついに李健煕が口を開いた。

「アメリカは世界最大の市場である。ここでの成果は、生き残りに直結する。アメリカでわが社の製品が冷遇されている。この状況でサムスンが２１世紀に生き残れると思うのか？」「私はすでに１５年前から危機を感じてきた。今は、すでに生きるか死ぬかの瀬戸際なのだ。ナンバー２の精神を捨てろ。世界一でなければ、今後生き残ることはできない！」「今後の２～３年が世界の一軍、一流国、一流グループに入ることができる最後のチャンスだ。私が背水の陣で改革を追っているのも、一流入りを果たすためなのだ。」